曾鸣教授:智能商业时代的战略和传统的战略到底有何不同

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智能商业时代的战略和传统的战略到底有何不同

这一讲我们来讨论智能商业时代的战略和传统的战略到底有何不同,最重要的一个区别,就是不再有所谓的长期战略规划由于环境变化太快,传统,的五年十年的详细的战略规划不再有效但。同时越是快速多变的环境针对未来的长期思考,反而变得更重要了,基于这种长期思考,形成对于未来变化的某种预判这就是我们常说的vision也就是远见vision是你对未来最有可能发生的产业终局的一个判断这个判断是你的一个假设这个假设要不断的被实践验证。

挑战然后不断的纠正这个实践就是快速的action但这种,action不是盲目的行动,还是在vision指导下的尝试目的是看这个行动,是否是正确的方向如果是需要加大投入的力度如果,不是叫放弃,因此,传统战略制定的过程变成了危险和安全的快速迭代。这是一个动态调整的过程,为什么,快速行动在这个时代变得如此重要是因为我们的确看不清楚未来到底会怎么变化,技术的变革,依然在层出不穷,商业的,创新也一浪高十一了所以为去了解未来的预判正确与否的方法就是去干去参与在干的。从中得到第一手的反馈,这个反馈,要同时完成两个目标,一方面是帮助,修正我们,对产业终局的判断另一方面是帮助,修正我们下一步的,行为这就是维权和action,形成的快速反馈闭环就是说用远见来指导下一步的行动但是这个行动不是盲目的行动。

他是有假设的行动要形成结果来修正远见2017年的,增明书院的年度公开课,把新战略形象地称为,看,思念做一年,看十年强调,为水需要看得足够远但是为什么要强调做一年,是因为你整个行动的核心是若在一年甚至是半年的时间。眼下基于未来的,危险今天是投射在哪一个点上,找准这个切入点才是你聚焦努力的方向所以夸张一点讲在今天这样一个大变革的时代,战略,被短路了原来我们所熟悉的正规战略流程,长期,规划被威慑和action的快速迭代所取代了这个快速反馈闭环自然的演化。就是企业的实际,战略我在湖畔大学上课的,时候给大家看过阿里巴巴几十年的战略原本其实基本上每年阿里的战略,描述不超过15页的ppt往往只是很简单的几句话而且你会看到几乎每句话都只是每年有一些小改动而已这些因为我们实际上。

曾鸣教授:智能商业时代的战略和传统的战略到底有何不同
每年宣讲的都是被修正了的愿景,然后是下一步的行动,这样的愿景,有长期的一致性,但也能清楚地看到,不断,的调整优化的轨迹,讲一个阿里巴巴,的实际战略的案例吧,2011年阿里巴巴做了一件很夸张的事情,商业史上,我都没有看到类似的例子。那时候,淘宝发展如日中天其实2012年淘宝全年的销售总额就达到,了一万亿的,规模但是那,一年我们把淘宝分拆成了三家独立的子公司,淘宝天猫和一淘,找了三个最厉害的领导去带着三个团队,当时也跟这三家公司讲得很清楚你们就按照自己的未来。要理解却拼命地往前闯相互竞争没关系,目标就是把对方干掉,那么为什么会有这么一个,激烈,的,动作为什么愿意耗费这么大的资源和组织的成本来做这个事情其实原因也很简单在2009年到2011年之间,公司内部争论了三年大家对于未来的产业中矩。

便成不了统一的判断未来到底是b to c还是淘宝这样的c to c还是一个搜索引擎指向无数的小b to c小的独立b to c其实是美国的,格局,美国电商的流量都是在谷歌,手上,的谷歌在把流量导给无数的小的逼出新的网站亚马逊虽然是最大的购物网站。它的流量其实并不太高,亚马逊只是一个买东西的地方大家不会,再上门去做购物搜索那么我们在2011年的时候,其实无法确定中国未来到底会往哪个方向去发展,由于没法对未来的判断形成共识,内部资源的分配就很困难,大家天天打架,这个问题怎么解决呢,最后马云。决心说我们也别争了大家就到市场上去,试试看未来的趋势到底,怎么样游泳的过程,中得到的真实感受,才代表未来,所以我们就把这三个公司分拆了,推他们出去干,其实干的一年结果就很清楚了所谓的购物搜索这条路不存在,因为那个时候淘宝天猫的基础设施已经非常强。

大部分人发现开独立b to c的成本太高而在淘宝和天猫上做这个生意,其实是把绝大部分的成本都分摊掉,了所以企业才能够快速低成本的运营在线业务由于没有独立,bbc的,存在搜索,的,流量入口也就失去了价值,所以一年以后一淘。变成了一个部门重新回归到大淘宝的,序列我们有的时候,可能会有相当极端的方法来测试对未来的判断是否正确,很多,传统企业的,人对这种做法很不理解而且他们往往会很不服气,觉得互联网公司管理这么,乱糟糟,资源浪费那么多为什么最后的结果好像还很不错的。很重要的一个,原因是,大家对战略的理解是不一样,的以及新的战略指导思想下对资源使用的原则的,不同对于互联网企业来说,或者说对于智能商业的未来竞争来说由于整个市场变化太快,方向又不明确,所以通过行动摸索出新的方向是第一优先级的。

为了,试出正确的战略方向,汤出发展路径,浪费一些资源,是,必需,的我们经常讲到淘宝早期是野蛮,生长有时候,会出现三五个团队,在做一件类似的事情,但是虽然表面上看起来他们在做类似的事情但是它们背后的思考包括做事情的出发点。做事情的,套路很可能,都不一样,所以有时候我们会看着团队跑一两年那个时候再,下结论说,ok到底哪一个团队代表了未来,正事情就交给他们做其他几个团队解散再去做新的项目这种,做法牺牲的是短期的资源使用效率,但是换来的是在一个正确的战略轨道上不断。推荐一个更加振奋人心的危险去挺进大家不要再拘泥于传统的计划了,严谨的长期计划,基本上一写下来就过时了,但是你的确要去建立一种新的核心能力就是在预判未来和当下行动之间形成非常高效的反馈闭环没有谁真的能看懂,十几年以后的事情只是说你一直在看。

一直在学习和,调整同时你在做的过程,中只要比别人快半步就行了但是反过来我们也看到很多人在盲目的跟风,他的行动是很,快速但是那个行动没有方向指引更多的只是机会导向,追逐所谓的风口浪尖,这样的企业当竞争一开始激烈起来往往就消失了。所以在智能商业时代,战略制定和执行当中最关键的一点就是一定要尽最大的努力,去逼近,最接近未来的那条主航道,在这个过程中不要顾及一些资源的浪费不停,地尝试不停地,转变绝非阿里巴巴的专利现在几乎所有的,创新企业都在做类似的事情,谷歌的创新实验室也是一个典范。创新业务例如基因诊断无人驾驶,都是这个实验室孵化,的谷歌甚至把母公司改名为,阿凡,bat就是希望超越传统的搜索业务要形成这样的战略打法对组织和团队的要求是完全不一样,的2011年阿里把一个公司拆成三个子公司,前后只用了两个月各个团队都到位了然后。

一年菜板一套并会,逃跑的时候,并没有产生大规模的,人员流失要,形成这样敏捷的战略制定和执行需要一套全新的组织理念和组织架构来支持组织内部信息流通的高校也要有足够的灵活性随时调整,这就是,阿里巴巴,核心,价值观拥抱变化的,意义所在,支持,战略的快速调整。那么如何,打造,这样灵活的组织呢,我们会在下一讲再详细阐述谢谢大家。

 

本文选自:《曾鸣智能商业先导课》

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本文是全系列中第1 / 5篇:智能商业

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