曾鸣:什么才是互联网时代的创新组织模式和组织原则?

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论未来的新型组织所需要的新的原则和架构

 

大家好,新的战略思考方式,如果,没有组织的创新是不可能落地的,所以这一讲我们重点讨论未来的新型组织所需要的新的原则和架构什么才是互联网时代的创新组织模式组织原则,在过去将近十年的时间内,阿里巴巴集团进行了很多的尝试。从,内部,建设共享平台,到赛马这样的创新机制,盗用自己开发的基于网络的内部协同软件替换比较传统的erp虽然在这个过程中我们积累了不少经验,但还是感觉没有找到未来明确的方向回答这个问题比我们想象的要困难得多,最近一些领先的互联网企业。

开始,有了更多的经验分享,例如谷歌的ceo写了一本书解释了谷歌内部整个的运营机制,题目就叫,重新定义公司facebook也有很多这样的经验开始逐渐被大家所熟知虽然未来的组织,具体会演变成什么样现在还很难看清楚但是未来组织最重要的。颜色却越来越清楚那就是富人而不再是传统的管理,或者,激励,富人所新造,了一个词富是富裕的富能是能力的,人英文是,in labor,它所传达的核心意思是怎样赋予别人更大的能力去完成他们想要完成的事情,管理和服。人到底有什么不同,我,举一个大家都很熟悉的例子管理,理论一般都会强调一个人的管理半径不应该超过七个人也就是说,他的直接,汇报者应该不超过七个人但是在谷歌直接汇报的人经常是20多个甚至超过三四十个为什么会有这样的安排其实这些。

一种刻意,的安排这个安排背后就是新的逻辑,富人领导者的目的不是为了管理,它提供的是知识上的支持和各种资源整合的机会来帮助自己的下属取得更大的成绩从所谓的,被管理者角度来说他们是一群创造着他们和传统的体力劳动者甚至一般意义上。支持劳动者都有着越来越大的,不同他们最主要的驱动力是创造带来的成就感和社会价值,自我激励,是未来员工的特征,他们最需要的不是物质上的奖励,而是提供他们能更高效创造的环境和,工具所以说未来的组织最重要的目标是提高创新。成功的概率,而,富人创造着是达到这一目标的唯一方法怎么去理解,富人这个全新的概念呢,我,提炼了三个基本的原则,供大家参考,第一点激励偏向的是事情完成之后的利益分享,而富能强调的是机器创造者的兴趣和动力给他合适的挑战。

唯有发自内心的,自取,才能激发持续的,创造命令,不适用于,他们因此,组织的职能不再是分配任务和监工而更多的,声浪员工的专长,兴趣,和客户的问题有更好的匹配这往往要求更多员工的自主更高的流动性和更灵活的组织。我们,甚至可以说是员工使用了组织提供的公共服务而不是公司雇佣了员工两者的关系,开始颠倒有一篇,报道小米过去七年成长的文章里面有很多对基层员工的采访,最大的感受就是这些来自谷歌微软等知名企业的工程师,愿意比较低的工资加入小米承受。996这么大的压力,其中,最重要的原因是,他们能够真切地感受到自己在创造全新的产品,在改变这个世界,这种,自我激励,和自我,驱动让他们在小米过去这几年的发展中能够面对极大的挑战,创造了很多的奇迹,第二点,富人比,激励更需要依赖文化创造者在本质上都是。

一种自组织的,对他们来说公司的文化氛围,本身就是最好的奖励他们希望能够和志同道合的人一起共同,创造最前沿的创新及企业都是以鲜明的文化和价值观为特征的从谷歌对顶尖人才的推崇和不错的文化到facebook的极客文化和连接世界的情怀到巫婆飞。先进的理念和冲击传统模式的朝气和霸气都是他们被硅谷甚至全世界最优秀的人才趋之若鹜在工业时代,共同的使命愿景和,价值观仿佛只是,最优秀企业的奢侈,追求但是在新的时代,志同道合,是对富人型企业的基本要求所以很自然的这些创新。企业他们的创始人天然都具有布道者的,气质无论是从facebook的扎克伯格到马云,还是到l amask他们改变世界的勇气,推动人类社会进步的,初心才是凝聚顶尖人才的真正原因,第三点,基地聚焦在个人而富人特别强调组织本身的设计人和人。

曾鸣:什么才是互联网时代的创新组织模式和组织原则?
谷歌那些声名远扬的免费服务,其实不仅仅是为了提供员工福利,提高员工的生产力,很重要的一个目的是增加他们互动的可能性,提高共创的效果我在2009年参观谷歌的,时候他们就介绍到在餐厅等待的时间公司会非常努力的控制在四分钟以内这个时间。正好可以,让人简单地寒暄和交流因为大于四分钟,很多人就会拿出,手机各干各的事情了,公司的用心良苦,让人深思,创造的本质是很难,规划,的只有提供他们,各自独立是无法得到的资源和环境,特别是他们之间的充分互动有更多自发的碰撞的机会才能创造更大。最经典的案例就是谷歌,advertising广告体系的突破就是五个员工在打台球的时候看到公司创始人对于广告质量的不满对全体员工提出的一个挑战这五个员工一个周末就把edward广告体系的算法搭建完成,更有趣的,是这五个人没有一个人是广告部门。

他们的思路是完全的跨界和,超越所以我们看到的是这个,传奇但背后更重要的是一系列配套的机制设计,例如谷歌每周开员工大会,都可以透明沟通公司所有正在进展的,项目员工有很高的自主权可以跨部门调动资源等等。所以促进协同的机制设计是未来组织创新最重要的领域,既然组织的原则,正在从管理和激励,走向,富人相应的组织架构和运营法则也在发生重大而根本的变化我的观点是,新组织应该有三个重要的架构特征第一个是强大的创新中后台第二个是自由联通。让协同的团队结构,第三点是在线实时的动态指标,矩阵首先来说说创新的中后台传统的企业,典型架构是前后台一体化,的从产品到技术到,运营是一个垂直整合的架构阿里巴巴这几年做的最重要的事情就是试图打破这种烟出色的,结构把能够共享的周后台资源都。

可能整合在一个平台,用更高效的方法提供出来,这样的中后台,最关键的特征就是透明和共创因为透明每个人都能清楚,地知道,其他平台参与者的工作谁做了,什么怎么做,的有什么特点和结果,如何复用和,修改都很清楚透明和分享让每一次创。都建基于过去许多的创新实践基础之上,不用闭门造车重复建设,这将让创新的成本大大降低,效果也会大大提高,甚至单枪匹马的创新者,都可以借助,这样平台的沉淀和积累,像杠杆一样,撬动,起巨大的价值因为他们是在和一个网络。无论是在谷歌,还是阿里巴巴,一个小小的算法创新带来亿万量级价值之一的故事是屡见不鲜的,第二个新组织的特征是自由,联通网状协同的团队结构,传统公司里的组织结构是典型的至上而下的树状结构指令层层上传下达而在新的组织里。

组织架构,更像是,一张网络,组织里的每一个点都与其他众多的点实时,相连接确保任何脉动都会及时同步到整个,组织中组织与客户之间也是网状直连来自客户的任何信号是由组织内相应的网络结构实时接收协同决策并给出实时的反馈在阿里巴巴我们过去。也花了很大的力气把传统的erp管理软件重新改造成基于工作流的协同工具让信息流可以在所有相关方之间有效地流动起来,新组织的第三个重要特征,就是要从传统的开篇管理走向一个在线动态的指标矩阵这一点非常重要如果一个公司,一方面宣扬富人。方便实际运营还是以传统的ktr来考核管理和奖励的话人还是依然会被实际的这个激励机制所束缚,cpi实际上往往会被简化为,一道两个考核指标也就是明年的销售是多少收入是多少,但这样的,k pi不能真正反映战略的要求而且新时代的商业越来越复杂。

特别是,类似谷歌淘宝,这样的生态型,企业其复杂程度已经超过了任何人能够简单地靠直觉或者数据去判断的程度了,所以有个新方法是matrix的,体系我把它,翻译成目标,矩阵就是试图对整个生态都用,数据化的方式来实时,的在线衡量和监控。比如说,淘宝,要有一个生态健康的动态整体衡量对于淘宝整体生态是否,健康我们很难,抽象,的用一个定义来决定,但是我们可能可以用几百个几千个甚至几万个指标,基于数据智能这种优势来动态的模拟一个可能的健康生态这个指标举证。虽然一开始可能,并不准确,但是他可以迭代优化最后越来越,接近健康生态可能真正需要的,状态我们不会再割裂地去评估,任何一个小单元的贡献我们会从整体全局的动态优化来考虑这个组织应该如何调配资源,下一步应该往哪个方向,去,努力和改进,才能保证长期目标的有效实现。

总结,一下,未来的组织会是一个怎样的形态,基于,科层次,结构以管理为核心的传统公司架构,会演变为以富人为目标的创新平台这种全新的组织结构能让一群创造着更自由的连接更顺畅的,协同更高效地共创动态的指标体系作为组织的。信息系统及时同步了组织内外的数据和信息让整个组织和创新的每一个部分都能相互了解,共同配合,从而实现实时的全局调优,确保组织和,创新向着正确的方向迭代和,眼镜所以我们可以看到外部的商业环境是,由网络协同和智能生态来推动的而组织内部实际上。也在贯彻着同样的网络协同和数据智能的,原则做到了内外一致这才是未来发展的大道。

 

本文是全系列中第5 / 5篇:智能商业

jingying

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