【卡尼曼噪声】要目的是测量出一些领导看不到的东西。这个评估系统要求被评估者的同事和下属而不仅仅是其领导参与对他们的绩效评估,这样一来,

  • A+
所属分类:精英日记
       

本文选自 丹尼尔·卡尼曼新作《噪声》,扫上面码免费领电子书

要目的是测量出一些领导看不到的东西。这个评估系统要求被评估者
的同事和下属而不仅仅是其领导参与对他们的绩效评估,这样一来,
评估的本质就已经改变了。从理论上讲,这种转变是一种改进,因为
这使得人们的工作并不是为了取悦领导。360度反馈的盛行与非固定
的、基于项目的组织形式是契合的。

一些证据表明,360度反馈系统是一个有用的工具,因为它可以对
客观、可量化的绩效做出预测。然而,这种反馈系统自身也会制造一
些问题。计算机的普及使得在反馈系统中添加更多问题变得轻而易
举,组织的多重目标以及越来越多的限制也增加了岗 位描述的维度,
许多反馈问卷变得异常复杂,过度设计的调查问卷比比皆是。例如,
有一份调查问卷要求每个评估者对被评估者在11个维度上进行46项评
估。通常来说,人们是无法回忆和处理多个被评估者在多维度上准确
且相关的表现的,因此,从某种角度来看,这种过于复杂的方法不仅
无用,而且有害。我们知道,光环效应意味着看上去相互独立的维度
实际上不会被独立对待,对最初几个问题给予一个强烈表定或否定的
评估后,后续问题的答案就会相应地偏向同一个方向。

更重要的是,360度反馈系统的发展成倍地增加了参与反馈的时间
成本。中层管理者被要求填写针对各层级同事的几十份调查问卷,这
种情况在很多组织中屡见不鲜,有时他们还需要填写针对其他组织中
的员工的调查问卷,因为现在许多公司都要求客户、供应商和其他业
务合作伙伴提供反馈。即便这样做的出发点是好的,但是当时间有限
的评估者们遭受一系列问卷的“万炸”时,我们就别指望他们能够提
供高品质的信息。在这种情况下,减少噪声要付出的代价可能会非常
大,这是我们将在第六部分讨论的问题。

最后,360度反馈系统也存在所有绩效评估体系都无法避免的一种
通病一一悄无声息地出现评估通胀 。比如,一家大型工业公司曾观察到,公司98k的管理者被评为“完全符合预期”。当几乎所有人都获得
了最高评价时,这些评估的真实价值就值得怀疑了

相对判断的优点
从理论上讲,解决评估通胀问题的一个有效方法是在评估过程中
引入一些规范,其中一个普遍的做法是强制排名《forced

ranking ) 。在强制排名体系中,评估者不仅不能给所有人最高的评
分,而且评分还必须遵循预先设定的评分分布。杰克“。韦尔奇 (Jack
Welch) 在担任通用电气CE0时曾倡导强制排名这种做法,以此来防止
评估通胀,以及确保绩效考核的“公正”。许多公司都采用了这个方
法,但由于它会对员工士气和团队合作产生不良影响,人们渐渐就不
再使用这种方法了。

无论排名有什么缺点,排名的噪声都比评分的要小。我们在惩罚
性损害赔偿的例子中看到,相对判断中的噪声比绝对判断中的噪声要
少得多,因此这种关系也被证明适用于绩效评估。

想要了解其中的原因,请看图23-1,它展示了两种评估员工表现
的量表。A组对员工进行绝对评分,我们称之为匹配性操作一一找到与
员工“工作表现”印象最接近的分数。相比之下,B组要求在特定维度
(如安全性) 上将每个人与同组的其他人进行对比,要求主管使用百
分位数来评定员工在特定人群中的排名。从图中我们可以看到,主管
已在百分位数量表上找到了3名员工的位置。

关于卡尼曼思维快与慢相关推荐:

噪声书籍,卡尼曼的注意中枢能量理论,卡尼曼名言

发表评论

:?: :razz: :sad: :evil: :!: :smile: :oops: :grin: :eek: :shock: :???: :cool: :lol: :mad: :twisted: :roll: :wink: :idea: :arrow: :neutral: :cry: :mrgreen: