【噪声电子书下载】决策会议评估-讨论-评估法为决策会议做准备时,莫里森阅读了交易团队的报告,她立刻注

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决策会议: 评估-讨论-评估法

为决策会议做准备时,莫里森阅读了交易团队的报告,她立刻注
意到了一些重要的事情: 虽然大多数评估都支持这项交易,但它们并
没有绘制出一幅简单、乐观、全面的蓝图。一些评估非常支持这项交
易,另一些则不然。她知道,这些差异是保持评估相互独立后的必然
结果。当过度一致性受到控制时,现实并不会像大多数董事会报告所
呈现的那样具有一致性。“很好,”莫里森想,“不同评估之间的矛
慎之处将引发问题和讨论,这正是我们需要在董事会上好好讨论的
当然,多样化的结果不会让决策变得更容易,但它会让决策变得更

英里森召开了一次董事会会议,目的是审查这份报告并做出收购
决议。她向董事会成员解释了交易团队所用的分析方法,并要求董事
会成员也遵循同样的原则。她说: “施耐德和他的团队一直努力使各
项评估相互独立,我们现在也要独立地审查各项评估。这意味着我们
将分别审查每一项评估,之后再讨论最终的决定。我们要把每一项评
估视为一个独立的项目议程。”

董事会成员明白 ,遵循这种结构化的方法是有困难的。莫里森要
求他们在讨论完所有评估之前不要对交易形成整体看法。但他们中许
多人都是业内人士,对罗德科公司有自己的看法,不讨论这种整体看
法感觉有点儿不自然。但他们知道莫里森想要什么,所以他们同意按
她的规则行事,暂时不讨论自己的总体观点。

令他们惊讶的是,董事会成员发现这种做法非常有价值。在会议
期间,他们中的一些人甚至改变了对这项交易的原有看法〈尽管没有
人知道,因为他们没有公开自己的观点) 。莫里森主持会议的方式在
很大程度上起了作用: 她采用了这 ,这种方法综合
深思热虑和各种独立意见的优点。

-讨论-评估;英里森是这样做的: 在每次评估中,施耐德代表交易团队简要总
结关键事实〈董事会成员事先已经详细阅读了这些材料) ,然后,莫
里森要求董事会成员在手机投票程序上对每项评估给出自己的评分。
该评分与交易团队提议的评分可能相同,也可能不同。评分的分布情
况会立即在屏幕上显示出来,但不显示评分者是谁。“这不是投
票,”莫里森解释说,“我们只是想了解大家对每个话题的看法。”
在讨论之前获得每个董事会成员的独立意见,这样做减少了社交影响
和信息级联的危险。

董事会成员很快就某些评估项中达成了共识,但在讨论另一些评
估项的过程中出现了观点分歧。自然,莫里森引导大家花更多的时间
讨论有分歧的项目。她要确保产生分歧的董事会成员们都发言,她鼓
励他们用事实和论据表达自己的观点,但也要保持谦逊、接纳差异 。
有一次,当一位董事会成员在讨论中情绪激动、忘乎所以时,她提醒
道: “我们都是理智的人,但我们还是会有分歧,这说明这本身就是
一个连理智的人之间都会产生分歧的话题。”

当一项评估的讨论接近尾声时,莫里森要求董事会成员再次就评
分进行投票 。在大多数情况下,这一次投票结果比第一轮投票更一
致。每一项评估都重复进行这样的流程一一第一次评估、讨论、第二
次评估。

最后,到了要对这项交易下结论的时候。为了便于讨论,施耐德
在白板上写下了每项评估的列表,每项评估都有董事会给出的平均得
分。面对这项交易的概况,董事会成员们应该如何决策?

一位董事会成员提出了一个简单的办法,直接使用平均分。也许
他知道,正如我们在第9章所讨论的那样,机械性汇总比总体性的诊断
性判断更优。但另一位成员立即反对,在他看来,对一些评估项赋予
的权重应该远高于其他评估项。第三位成员则建议采用不同层次的评
估。

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