【王志纲论战略epub_论战略mobi_王志纲论战略目录】段,即“战略防御、战略相持、战

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以下节选自《王志纲论战略》内容

地揭示了抗日战争的发展进程和特点,清晰界定了抗日战略的三个阶
段,即“战略防御、战略相持、战略反攻”,明确指出通过三个阶
段,中国必将从劣势到中日平衡再到占据优势,而日本必将由优势到
中日平衡再转向劣势。

“长计划”无论有多长,关键在于划分阶段,事物发展从量变到
质变,阶段性的关键意义在于敏锐捕捉变化的拐点。不只是军事,阶
段性也同样是市场、行业或企业演进的规律,阶段性的进阶成熟、阶
段性的转换升级……不同阶段,能力要求在变、竞争要素在变、行业
格局也在变,这对企业来说既是挑战,也可能是异军突起的大机遇。

长计划还要将战略转化为阶段性的“操作语言”。以终为始,围
绕最终目标进行阶段性计划分解,既要结合行业及市场发展的趋势规
其庆放生全人 人的驮的汶国, 下要全全全间 和的了国人

“市场”一般要经历“兴起、成长、成熟、训退”四个生命周
期,“企业”的发展一般也被划分为“创业、成长、成熟、训退”等
生命周期,万事万物都有周期性的规律。任何企业个体的战略节奏设
计,起始于对行业或市场的规律判断,客观规律决定了行业或市场发
展的形态、规模、竞争要素以及演进趋势。战略节奏的阶段性划分是
对长期目标及关键步骤进行全局性的统筹,并分解成阶段性设计。每
个阶段最重要的要有关键性目标、策略、组织、人等统筹保障,是客
观与主观的协同统一,是常识规律与战略动作的互补性设计。

其次,“长计划”是通过长期主义培育战略上 力。企业竞
争力的差异,从短期来看,常常是各种显而易见的策略带来的差异
如抓住了某种机会快速规模增长《如赚足了某种眼球效应) ,知名度
迅速提升等,但长期来看,核心竞争力往往是产品力、组织力、文化
力、品牌为、创新力、资源力等,这些能力的培养是日积月累、水到
渠成的结果 。因而,优秀的战略领袖必须耐得住寂寞、苦练内功,核
心竞争力的打造常常是漫长而孤独的,把有限的精力与财力持续反复
地投入并长期坚持下去,最终产生的影响就像滚雪球一样越滚越大。
这就是经济学中的“复利思维”,用发展和长远的眼光储备未来。

再次,长计划是以长远眼光提前布局,抵御行业或个体的衰退周
期。我们今天所处的是一个数字化浪潮时代,不管主动或是被动,数
字经济都同农业文明、工商业文明一样,创造着“信息文明”的新商生区烛 在这样的时代事挟之下,没有什么企业或个体能够独善其

济时
代,5 江 在驱动人类社会进步发展的三大因
过人昌明长 技术更选与机制创新”中,我们就处在技术更迭的浪
潮之赂。船大难调头,越大和越成熟的企业,越容易陷入“成熟市
场、成熟模式、成熟资源配置”的路径依赖。战略领袖要保持像座一
样的视觉,敏锐感知趋势的变化,未雨绸缀、提前布局。

趋势之变很关键,但在行动上要有足够的提前量,“长计划”就
是要随时准备好“在阳光灿烂的时候修屋顶”。有人恰恰是在阴天下
雨时,甚至是在屋子漏得不行了时才修屋顶,为时已晚。

伴随着数字化的到来,企业增长合发呈现出不连续性的特点。任
何公司都可能面临增长的乏力,能主动变革的企业有可能迎来二次增
长,也就是所谓的第二曲线。任何一个行业或者是企业发展到黄金
期,即赚钱最舒服的时候,就应该关注“第二曲线”。在暴雨来临之
前修缮屋顶,因为一旦当前业务开始走向下坡,这个时候不管是老
板、职业经理人还是投资人,大概率都会把注意力放在如何去恢复现
有业务的增长上,没有余力去顾及或创立新的业务板块。

我们服务过一家佛山做家具的企业,这家企业7年前请我们做战略
顾问,那时正是这家企业营业额和利润的凯峰,我们给出了由“传统
家具制造商”向“家居整体解决方案服务商”转型的战略,当其转型
到第三、四年的时候,赶上家具行业大势不好,大批同行倒闭,这家
企业也很难过,好在他们先知先觉,提前转型,现在已经步入了反弹
的通道。再比如万达王健林,每一步战略转型都有足够的提前量。住
宅做得好好的时候,突然转型做商业地产,其实那时是住宅地产的黄
金时代, 第二次从商业地产进军文旅的时候,是他做商业地产做得最
好的时候,地方政府争先恐后请他去做万达广场,但他还是裔然进军
文旅,虽然后来因为资金状况,把多数文旅项目卖给融创了,万达的
重心又开始向真正的文化产业进军,可谓失之东隅,收之桑栓了。

3. 短安排: 设计灵活的战术节奏

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