【王志纲论战略epub_论战略mobi_王志纲论战略自营】为取得一些成功而自我感觉无所不

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以下节选自《王志纲论战略》内容

上帝欲使其灭亡,必先使其疯狂。我们经常看到一些企业家,
为取得一些成功而自我感觉无所不能,眼中满是机会,没有风险 当
企业弱小时,一分钱天成两分花,他们十分小心谨慎: 但当企业取得
了一些成功时,麻烦反而随之而来,他们觉得机会遍地,而信心爆
棚、好大喜功。企业家有雄心、渴望更大的成功本没有错,但把握好
节奏十分重要。失去节奏,唯速度至上,很快会使企业因高速奔跑而
体力透支,各种管理资源、财务资源、人才资源成熟速度跟不上企业
人 越多,到头来危机四优,按下戎芦浮
起球,最终只能黯然收场。

战略不是简单的数字,更不是梦幻泡影般的腾想。越想实现目
标,就越要保持定力与耐心,一味追求速度和和急功近利,对企业家来
所生人人
往必见 。

9案例

战略节奏失控的苏宁

近期陷入经营危机的苏宁,正是战略节奏失控的典型案例,苏宁
成立于1990年,经历了空调经销 1990年) 一电器连锁 (1999年) 一
全渠道零售,多元化经营〈2012年) 三大阶段,发展成以零售为核心
的多元化企业,覆盖“易购、物流、金融、科技、置业、文创、体
育、投资”八大产业板块。

然而,经过了30多年发展,苏宁也遇到了重大的难关。自2013年
净利润大幅下滑后,苏宁主营业务连续?年亏损,只能通过变卖资产、
售后回租等手段扭亏为一,至2020年,苏宁业绩快报显示巨额亏损已
无法弥补,苏宁的投资也未达预期,2017年,苏宁战略投资恒大地产
200亿元,恒大历经借壳上市失败、银根收紧、“三条红线”的连续重
压,陷入了流动性危机之中,根据后续协议,200亿元转为恒大地产的
股权,这笔200亿元的现金持续影响着苏宁的现金流, 2021年,因运营
居 入宙人作低生 下生生 交和和全全全生生 5 苏宁足

停止运营……

利润下滑、关店潮、投资未达巴期、融资难等问题源于苏宁的发
展战略节奏失衡。2007年,家庭电脑迅速普及,互联网基础设施建设空前加快,电商成为零售业的重点发展方向。此时的苏宁正与国美杀
得难解难分,2009年苏宁赢得了胜利,但苏宁创始人张近东认为低附
加是 用认慌2, 个全会间作民林律 ”作丰在行业和和其的叶优
0入。

随着阿里巴巴、京东等电商崛起,苏宁被迫加入电商大战,从引
领者转为跟随者,提出了苏宁的多元化发展战略,跌入多元化陷阱
体育、金融、投资、科技、物流等业务板块对主业零售的支撑未达预
期。以体育为例,苏宁投资国际米兰和中超苏宁俱乐部,希望投资体
育可以服务零售业,提高品牌口碑,但体育难以与主业协同发展。苏
宁在多元化发展中采用“先开枪,后瞄准”的策略,业务模式不清
晰,金融对标蚂蚁金服,足球对标恒大,物流对标京东,在多元化中
陷入战略困局。

在错过了电商这一个风口后,苏宁又在新零售转型上付出了激进
的代价,成本过高。为转型新零售,苏宁小店激进扩张,2017年规划3
年建10000万家店面,开店速度超过中国规模最大的便利店美宜佳,但
快速扩张有速度、缺质量。2019年,苏宁小店迎来关店潮,从店数最
多时的5000多家减少至1400多家,并计划缩减至1000家左右。而且,
在关店同时,苏宁小店还进行了人员缩编。自2019年11月至2020年4月
初,苏宁小店共进行4轮幅度较大的裁员动作,有大区团队已从70人左
右减少到不足20人。可以说,苏宁被迫放弃“万店计划”的战略布局
全全生生局攻和类 此前投入的资金、资源等成本将难

该全力以赴的时候观望,该稳妥的时候贸然激进,战略节奏多重
失速的背后,是缺乏战略远见的表现。

2. 长计划: 制定分步走的战略

“长计划”的核心是清晰划分战略的阶段性,用长期主义培育核
心竞争力,用长远眼光抵御行业或个体的衰退周期。

首先,“长计划”是清晰划分战略的阶段性。大到军事战争战
略,小到企业战略,制定长期阶段性计划,并形成可直接指导实践的
战略路线图都是成败的关键。毛泽东在《论持久战》中从全局驾驭搞
日战争发展趋势,客观、全面地分析了中日双方的优势和弱点,科学

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